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En los grandes procesos de corrupción, las casas suelen contar historias que los contratos intentan ocultar. En Barranquilla, una vivienda en el exclusivo sector de Lomas de Caujaral
En los grandes procesos de corrupción, las casas suelen contar historias que los contratos intentan ocultar. En Barranquilla, una vivienda en el exclusivo sector de Lomas de Caujaral se convirtió en una de esas pistas incómodas que nos obligan a mirar más allá de los balances y declaraciones oficiales.
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La propiedad, a nombre de Jeannette Margarita Lux de Navarro, esposa del ex directivo de Triple A Ramón Navarro Pereira, terminó en el centro de una acción de decomiso de bienes impulsada por la Fiscalía General de la República. La pregunta de fondo no era ni estética ni inmobiliaria: ¿de dónde salió el dinero para comprar y ampliar esa casa durante los años en que la empresa de servicios públicos fue vaciada sistemáticamente?
La respuesta judicial no se limitó a un “sí” o un “no”. Lo que hizo la falla conocida por EL TIEMPO fue algo más profundo: reconstruir el ecosistema de poder, contratos y omisiones que permitieron extraer recursos públicos durante casi dos décadas sin consideración verificable.
Ramón Navarro Pereira, ex directivo de Triple A. Foto:Fiscalía
El punto de partida del escándalo sigue siendo el mismo: el contrato de asistencia técnica firmado en septiembre de 2000 entre Triple A e INASSA, filial del Canal Isabel II de España. El acuerdo comprometía el 4,5% de la recaudación mensual de la empresa barranquilla a cambio de asesoría técnica, administrativa y operativa.
Sobre el papel, el contrato parecía una apuesta por la modernización. En la práctica, Según decenas de testimonios y documentos incluidos en el expediente, la asistencia nunca llegó. O, cuando llegó, fue marginal, Tarde o invertida: técnicos de Barranquilla asesorando a otras filiales del grupo.
Aún así, los pagos fluyeron con disciplina suiza durante años. Mes tras mes, sin interrupción, aún cuando la ciudad enfrentaba problemas de cobertura, pérdidas técnicas y quejas ciudadanas. El contrato pasó a ser un ingreso automático, blindado por cláusulas, silencios y gobierno corporativoque según la Fiscalía, operaba de espaldas al interés público.
Triple A Foto:Óscar Berrocal – EL TIEMPO
En ese engranaje aparece el nombre de Ramón Navarro Pereira. Su papel no fue marginal. Fue gerente general de Triple A durante los años claves del esquema y, posteriormente, fue acusado de administración desleal, enriquecimiento ilícito y falsificación de documentos.
El proceso penal estableció que, Bajo su administración se permitió y sostuvo un modelo contractual que dañaba las finanzas de la empresa. y, por extensión, los del Distrito de Barranquilla. Pero el proceso de decomiso de activos fue más allá del reproche penal: buscó rastrear el impacto patrimonial del plan.
¿Hubo beneficio directo? ¿Hubo una combinación de recursos? ¿Se financiaron los bienes privados con dinero público? Esas fueron las preguntas que guiaron la acción contra la casa Caujaral.
La sede administrativa de Triple A está en el barrio El Prado. Foto:Vanexa Romero / EL TIEMPO
El contrato con INASSA no fue el único canal. El expediente al que EL TIEMPO tuvo acceso un segundo mecanismo, menos sofisticado pero igualmente eficaz: 54 órdenes de pedido ficticias y cuatro contratos de consultoría firmados entre 2014 y 2015 por más de 4 mil 500 millones de pesos.
El patrón se repitió: fRacionamiento contractual para evadir controles, objetos vagos, entregables inexistentes. y pagos que terminaron en empresas del mismo grupo empresarial. Según la Fiscalía, los estudios nunca se hicieron. El dinero, sí.
Parte de esos recursossegún testimonios recabados por la Fiscalía, devueltos en efectivo para alimentar un sistema de lealtades, silencios y favores. Una economía paralela que operaba dentro de una empresa esencial para la ciudad.
Panorama aéreo de la planta de acueducto Triple A en Barranquilla. Foto:Prensa Triple A
la defensa de Jeannette Lux de Navarro se basó en un argumento central: No todo acto corrupto genera automáticamente un aumento del patrimonio familiar. Aportó registros de ingresos, pensiones, créditos y peritos contables para sostener que la compra del inmueble fue legal.
También destacó que El dinero desviado acabó en cuentas corporativas en el extranjero, no en cuentas personales. Y recordó que el proceso penal no demostró un enriquecimiento directo de la esposa del ex directivo.
El tribunal escuchó. Analizó. Contrastado. Y dejó una lección clave: La pérdida de propiedad no requiere pruebas penales clásicas, sino más bien la demostración de una conexión razonable entre la actividad ilícita y el activo cuestionado, incluida la mezcla de recursos.
Planta de acueducto Triple A en Barranquilla. Foto:Archivo/TIEMPO
El valor del fallo no está sólo en su decisión concreta, sino en el mapa que traza. Lo que emerge es un modelo de captura institucional: contratos diseñados para no fracasar, juntas directivas desdentadas, supervisiones formales y una cultura administrativa que normalizaba lo anormal.
Durante años, Triple A funcionaba como una caja fuerte con una combinación conocida. El contrato de asistencia técnica fue la clave principal; las órdenes ficticias, el bloqueo secundario.
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El impacto fue real: menos recursos para inversión, dividendos comprometidos para el Distrito, tarifas que no reflejaban eficiencia y una ciudad que sin saberlo pagó el costo del desvío.
Triple A Foto:Óscar Berrocal – EL TIEMPO
La acción de extinción comenzó en 2019. El contrato se firmó en el año 2000. La diferencia horaria lo dice tanto como la sentencia. Dos décadas de inacción en uno de los servicios públicos más sensibles del país.
La sentencia recuerda que La pérdida de dominio no es una venganza, sino una herramienta constitucional para romper el incentivo económico de la corrupción. Pero también revela la lentitud del Estado para reaccionar cuando el poder se administra desde los escritorios y no desde las armas.
El caso no cierra el capítulo de la Triple A. Lo expande. Quedan dudas sobre las responsabilidades compartidas, los controles fallidos, las auditorías complacientes y el papel de los actores que no están en el banquillo.
La casa de Caujaral fue una pista. No el único. Los antecedentes sugieren que el saqueo no fue obra de una sola persona, sino de un sistema que aprendió a coexistir con la desviación.
Para Barranquilla, el fallo es una advertencia tardía. Para el país, una lección actual: Cuando el poder administra servicios públicos sin control real, los activos privados terminan contando la historia que los contratos silencian.
